A principios de los años 80, cuando las calles parecían más amplias y el mundo avanzaba a un ritmo que hoy llamaríamos pausado, el Atari 2600 brillaba como un objeto de deseo para cualquier niño o adolescente. Yo no era la excepción. En cada recreo observaba a mis compañeros intercambiar historias de partidas épicas, niveles superados y glitches misteriosos que los hacían reír por horas. Pac-Man, Space Invaders, Pitfall… eran nombres que tenían la solidez de los mitos. Yo los escuchaba desde fuera, sintiendo que existía un club al cual no tenía acceso.
Así que comencé a pedir mi propio Atari. No una, sino decenas de veces. Era insistente, casi ritual. Pero mi padre siempre devolvía la pelota con una pregunta que, en ese entonces, me sonaba a castigo: “¿Por qué?”. Hoy entiendo que no lo era. Respondía que mis amigos lo tenían, que yo también quería divertirme, que sacaba buenas notas y cumplía mis obligaciones. Pero nada de esto parecía tener fuerza suficiente para convencerlo. Había algo detrás de su razonamiento que no lograba comprender.
Mientras tanto, mis compañeros seguían perfeccionándose en sus batallas digitales, y yo encontraba mi propio terreno de juego en lugares diferentes. Los juguetes a batería eran para mí algo más que objetos de diversión: eran sistemas. Los desarmaba con la concentración de un pequeño cirujano y observaba cómo cada pieza encajaba en la siguiente. Extraía motores, engranajes, ejes diminutos, y los volvía a unir de formas nuevas. Un auto podía transformarse en un bote capaz de flotar en la tina; un mecanismo fallado podía renacer como otro invento. No tenía Atari, pero tenía un laboratorio silencioso lleno de posibilidades. Aunque no lo sabía entonces, ese laboratorio me enseñaría más sobre tecnología, curiosidad y creación que cualquier videojuego.
Con el tiempo, llegó finalmente la consola. Tal vez fue en la Navidad del 83 o del 84. El objeto que tanto había deseado por fin estaba en mis manos, justo cuando ya no era novedad. Mi hermano y yo pasamos semanas embelesados frente a la pantalla, atrapados por esos universos de colores brillantes y movimientos repetitivos. Pero como ocurre con las modas, el entusiasmo se fue apagando. El aparato quedó ahí, en una esquina, mientras yo regresaba a mi destornillador, mis piezas sueltas y mis experimentos. Lo que quedó grabado no fue la emoción del juego, sino la enseñanza que escondía aquella pregunta repetida de mi padre.
Esa pregunta, “¿por qué?”, se transformaría años después en una brújula para interpretar no solo mis propios impulsos, sino también los de las organizaciones frente a la adopción tecnológica. Hoy, mientras las empresas se debaten entre adoptar o no inteligencia artificial, aquella historia personal cobra una relevancia insospechada.
Vivimos un momento en el que la presión por adoptar IA parece tan fuerte como la presión infantil por tener un Atari. Muchos líderes sienten que, si no integran la tecnología rápidamente, quedarán rezagados, invisibles o anticuados. Ven a la competencia mostrar resultados, lanzamientos, prototipos, y piensan que deben seguirlos para no perder el ritmo. Pero la pregunta que debería guiar la conversación no es “¿qué debemos comprar?” ni “¿qué modelo debemos usar?”, sino exactamente la misma que me hacía mi padre: “¿por qué?”.
En el ámbito corporativo, esta pregunta se vuelve aún más incómoda. Obliga a desnudar la motivación detrás de la adopción. A veces la razón es legítima: resolver un problema concreto, mejorar un proceso, optimizar recursos, transformar una forma de trabajar. Pero otras veces, la razón es más superficial: no quedarse atrás, responder a la presión del mercado, demostrar modernidad. Esa imitación disfrazada de estrategia es el equivalente empresarial de pedir un Atari porque “todos los demás ya lo tienen”.
A diferencia de los años 80, hoy la distancia entre adoptar o no una tecnología puede parecer dramáticamente crítica. Sin embargo, la conclusión no cambia: adoptar sin un propósito claro conduce a una travesía incierta. Las empresas que se precipitan hacia la IA sin entender su propio contexto suelen terminar con proyectos inconclusos, modelos que no encajan con sus operaciones o implementaciones que generan frustración en lugar de valor.
Pero hay un riesgo igualmente grande en aquellas que esperan demasiado. Para cuando deciden que ya es hora de incorporar inteligencia artificial, descubren que la base necesaria para hacerlo no está lista. No hay datos confiables, ni procesos sólidos, ni cultura organizacional que absorba el cambio. La tecnología, que parecía una solución, se convierte en un peso. En ese punto, la adopción tardía no es una ventaja, sino un obstáculo más.
La pregunta entonces no es si adoptar IA, sino cómo y desde dónde hacerlo. Y aquí vuelve a aparecer ese niño frente a la tina, transformando autos en botes con piezas sueltas. Antes de tener una herramienta sofisticada, ya había algo más importante: curiosidad. Esa facultad de explorar sin saber exactamente a dónde lleva el camino, de observar con paciencia, de experimentar con materiales imperfectos y aun así encontrar algo nuevo.
Las organizaciones necesitan esa misma curiosidad para interactuar con la IA de forma inteligente. Necesitan tiempo para cuestionarse sus propios procesos, para comprender qué es lo que realmente desean mejorar, para evaluar si su cultura está preparada para trabajar junto a sistemas que aprenden y evolucionan. Necesitan preguntarse qué capacidades internas poseen y cuáles deben desarrollar antes de incorporar modelos complejos. La IA no sirve de mucho si llega a una estructura rígida, desconectada o inflexible. Solo funciona de verdad cuando encuentra equipos que saben escucharla, interpretarla, desafiarla y complementarla.
La verdadera ventaja competitiva, entonces, no radica en tener el modelo más avanzado, ni en acumular herramientas tecnológicas como quien colecciona consolas. La ventaja surge cuando la tecnología se convierte en extensión de un modo de pensar, cuando amplifica una cultura creativa, cuando se integra a procesos que ya eran inteligentes y se pone al servicio de una identidad organizacional sólida. Una empresa que no ha desarrollado esa identidad, que no entiende su esencia, que no valora la intuición de sus equipos, encontrará en la IA un espejo incómodo antes que una solución.
Hoy, la inteligencia artificial ocupa el lugar simbólico que alguna vez tuvo el Atari. Brilla, seduce, promete. Pero también exige reflexión. Y vuelve a poner sobre la mesa la misma pregunta que mi padre me hizo una y otra vez y que, con los años, demostró ser más profunda de lo que parecía: “¿Por qué?”
Responder a esa pregunta con honestidad es el primer paso para adoptar tecnología con propósito. Sin esa respuesta, cualquier implementación será una moda pasajera. Con ella, la IA puede convertirse en una aliada poderosa, capaz de potenciar lo que ya existe, de expandir posibilidades y de abrir caminos que antes no podían imaginarse.
Porque al final, la innovación no ocurre cuando compramos lo que todos quieren, sino cuando aprendemos a ver barcos donde otros solo ven juguetes rotos.
